牛角 天王寺店が必要としているもの
一般にマニュアル化されたサービスといえば、料理を安価に提供するファーストフード店での、経験の浅いアルバイト従業員による型どおりの接客をイメージすることが多い。
このようなファーストフード店では、商品を効率的に提供することが最大の目的なので、加賀屋のように料理の好き嫌いや、メニューや盛り付け方法等の変更にきめ細かく対応してくれるわけではない。
接客している従業員も、来店客の顔色を見ながら、また会話しながら、最適な料理を模索することはない。
来店客が何か予定外の依頼をした場合、断られることもしばしばある。
来店客にとっても、ファーストフード店では、決められたメニューの中から料理を選び、それを少しでも早く食べ終えることが大きな目的となっていることから、従業員との触れ合いやおもてなしのサービスなど、そもそも求めていないし、期待もしていない。
仮に従業員が気を利かせ、何かを提案しても、来店客はそれをむしろわずらわしく感じることさえあるかもしれない。
さらに、従業員が気を利かせ、予定外の行動を取れば、逆に作業効率が悪くなり、そこから待ち行列ができ、他の来店客の不満が増幅してしまうかもしれない。
サービスの提供現場に、さまざまな機械やマニュアルを導入している点では、このファーストフード店も加賀屋も同じであるにもかかわらず、それぞれの現場で提供しているサービスの内容は大きく異なる。
むしろ、それぞれは対極にあるようにさえ見える。
なぜこのようなことが起こるのかが、本書が扱おうとしている最も重要なテーマである。
加賀屋のサービスを改めて見てみると、機械や情報システム、マニュアルが導入されているのは、おもてなしのサービスそのものにではなく、サービス提供現場のバックヤードであることに気付く。
つまり、機械やマニュアルをどの部分に導入するかが、大きなポイントなのである。
これまで繰り返し説明してきたが、加賀屋が提供するおもてなしのサービスという商品は、宿泊客を手厚く世話することである。
つまり、宿泊客一人ひとりのアレルギーや好き嫌いを考慮して料理の内容を決めること、身丈を見て浴衣のサイズを合わせること、翌日の予定を察しながら朝食の時間を決めることが、おもてなしのサービスとして加賀屋の現場で宿泊客に提供されている。
これらのおもてなしのサービスを機械が提供することになれば、宿泊客はそれに違和感を持つに違いない。
加賀屋がおもてなしのサービスを自ら提供する商品と位置づけているのであれば、この商品が提供される顧客との接点を機械化することは困難である。
そもそもいまある最先端の技術を使っても、客室係と同じように機械でサービスを提供することはできない。
またマニュアルに沿ってサービスを提供することになれば、やれることとやらないことが事前に定められ、宿泊客の都合や気持ちが考慮されなくなる。
これもおもてなしのサービスという視点から大きな問題になる。
加賀屋は、サービスを会社や従業員の都合からではなく、あくまでも宿泊客の都合に合わせて提供するようにしている。
そして、これまで48説明してきた加賀屋のバックヤードの機械やマニュアルとは、接客現場での客室係の作業を支えることで、宿泊客が求めるサービスを顧客目線で提供できるようにするため存在していると言うことができる。
加賀屋にとって、おもてなしのサービスが最大の商品であるとすれば、ファーストフード店にとっての最大の商品とは、効率的飲食とその場の提供である。
料理を提供しているということでは同じでも、提供している商品が異なることから、サービスの提供方法も異なっているということが言える。
そして、サービスの提供方法が異なるから、マニュアル化や機械化の方法も異なるのである。
おもてなしのサービスの中で提供される料理は、現場の従業員のさまざまな創意工夫、気遣いが大きな付加価値を生む。
これをどうやって増幅させるかが、サービスの成功を左右する。
そのための加賀屋の取り組みを、これまで詳しく説明してきた。
同様にファーストフード店では、いかに効率的に料理を提供できるかが商品であるとすれば、現場の従業員の創意工夫は時としてじゃまになり、無味乾燥な接客でも、待たせることなく、てきぱきと料理を提供することがむしろ大きな付加価値となる。
ファーストフード店では、来店客がカウンターへ赴き、そこで注文し、支払い、料理をまとめて受け取って、自らテーブルまで運び、そこで食べる。
さらに、最後の後片付けます。
で来店客が行う。
来店客に多くの作業を分担してもらうことで、効率的な料理の提供というサービスの付加価値を高めているのである。
このように、個々のサービス企業にとって重要なのは、提供する商品を明確にすることで、その商品に沿った最適な提供方法を定め、サービスの価値を高めるだけでなく、機械化やマニュアル化を通して、サービスをより効率的に提供できる仕組みを作り込むことなのである。
サービスの晶質の向上もう一点注意しなければならないのは、前述したように、マニュアル化や機械化が効率化だけのための手段ではないということである。
たとえば、加賀屋が大きな資金を投入してまでも、料理の自動搬送システムを導入したのは、次のような複合的効果を期待したからである。
まず、客室係が厨房と客室を料理の運搬のために何度も往復する時間を削減する。
それは客室係の肉体的な負担も解消し、さらに客室係の部屋での接客時間を増大させることで、サービスの品質の向上と同時にムダな作業の排除、すなわち効率化にもつながる。
つまり重要なのは、マニュアル化や機械化が最終的には顧客満足の向上につながっているかどうかである。
食器の洗浄時や運搬時の破損にも同じことが言える。
食器の破損金額は、加賀屋にとって大きな経費である。
この破損を解消するために、前述したように、加賀屋は製造業がこれまで蓄積してきたさまざまな生産管理ノウハウを導入した。
そして機械化によって食器の損害金額を低減するだけでなく、調理のやり直し作業による料理の提供の遅れも防止することができるようになった。
これもまた顧客満足の向上につながっている。
先述した調理の一部機械化も同様である。
このように加賀屋のバックヤードの仕組みを細かく見ると、機械化やマニュアル化を進めることで、省力化を進めるだけではなく、省力化によって生まれた余力で、人でなければできない宿泊客の付加価値を生む作業に専念できる仕組みを作り込んでいることが理解できる。
これにより宿泊客の満足が高まり、リピート宿泊客も増えることで、効率化を進めつつ、企業として成長し続けることができるようになっているのである。
つまり、これは加賀屋がおもてなしのサービスを自分たちの商品として明確にし、人でなければできない「付加価値業務」とは一体何なのか、そしてそれを支える「付帯業務」が一体どれなのかを、十分に理解していることを意味している。
そして、サービスの要となる客室係を付帯業務から解放し、付加価値業務により専念できるようにするために、付51帯業務の機械化とマニュアル化を積極的に進めているのである。
一方、多くのサービス企業では、提供するサービスの価値を自ら明確に認識しないことから、しばしば間違った方法でサービスの提供作業の機械化やマニュアル化を進め、また顧客の満足につながらないムダな作業を従業員が現場で行っている。
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